Rio Grande do Sul perde participação no PIB do Brasil

Forte seca conjugada com a queda de preços dos grãos atingiu o Estado
O Rio Grande do Sul é um dos Estados que mais perdeu participação no PIB brasileiro de 2005. O resultado faz parte da pesquisa Contas Regionais, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. O Amazonas registrou a maior variação do volume do PIB (10,2%), enquanto Paraná (-0,1%) e RS (-2,8%) tiveram quedas significativas. No Rio Grande do Sul , destacam-se baixas na agropecuária (-17,3%), na indústria de transformação (-4,2%) e a estagnação do setor de serviços em geral (0,2%). A análise do comportamento setorial da economia mostra que as lavouras registraram uma redução na produção de aproximadamente 25,3%, com decréscimos para soja (-55,9%), milho (-56,0%) e cana-de-açúcar (-11,4%), entre outros. A indústria de transformação do Estado (-4,2%) encontra-se vinculada ao setor agrícola , com os segmentos de máquinas e equipamentos (-19,1%); peças e acessórios (-2,4%); produtos de metal (-0,5%) e ainda a indústria química (-5,8%). Quando somados, representam 39,4% da indústria de transformação.
Brasil
As regiões Sudeste e o Centro-oeste elevaram sua participação na economia do país, que continua concentrada : sete estados (SP, RJ, MG, RS, PR BA e SC) representam mais de 75% do PIB do Brasil. O Distrito Federal continua com o maior PIB per capita mas, na nova série, São Paulo tomou do Rio de Janeiro a segunda posição neste ranking.

A saída é derrubar
Mais uma vez o antigo prédio da Rede Ferroviária Federal volta a ser notícia. No ano passado, a prefeitura até iniciou uma reforma, mas que foi abandonada por falta de dinheiro. Sou da opinião de que o prefeito Chicão não deveria ter investido um centavo sequer, para não dizer jogado dinheiro fora. Os donos do pedaço já retomaram o seu lugar e, para botar paredes abaixo, até bomba caseira usaram. Sei que a prefeitura, caso venha a concluir a reforma e usar o prédio, pretende instalar sistema de alarme, sem a presença de um guarda noturno. Sendo assim, na primeira noite, a limpeza já seria feita. Faço esta pergunta: para que investir em algo assim? Derrubem tudo e façam um campinho de futebol. As pessoas que precisam passar ali, com risco de assalto, agradecem.
A nossa Brigada
Numa época em que tudo e todos estão ficando desacreditados, poucos órgãos públicos ainda não caíram em desgraça e continuam merecedor da confiança dos brasileiros. E, entre esses raros casos que merecem toda a nossa confiança, está a Brigada Militar, que nessa semana completou 170 anos de fundação. Estive nas comemorações feitas no 5º RPMon, e confesso que não esperava espetáculo tão grandioso e perfeito. A exibição de um vídeo contando a história da Brigada emocionou os presentes e mereceu aplausos. A confiança nos brigadianos talvez esteja amparada na frase dita há poucos dias pelo capitão Müller, do 5º RPMon:" Ao ligar para o 190, o cidadão vai ter um retorno. Pode até não ser o que ele espera. Mas não ficará sem resposta." Que assim seja pelos próximos 170 anos. Parabéns, ao major Chaves e todos os seus comandados!

Superávit comercial do Rio Grande do Sul supera US$ 4 bilhões

Saldo positivo é o melhor dos últimos dois anos
O comércio do Rio Grande do Sul com o resto do mundo resultou em um saldo positivo de US$ 4,045 bilhões, de janeiro a setembro desse ano, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex). Apesar da desvalorização do dólar em relação ao real, que diminui a rentabilidade das exportações brasileiras e barateia as compras do Exterior, o desempenho da balança comercial do Estado já é o melhor dos últimos dois anos. Em 2006, o superávit comercial do Estado foi de US$ 3,852 bilhões e no ano anterior, de US$ 3,783 bilhões. Nos primeiros sete meses de 2007, as exportações totalizaram US$ 10,968 bilhões, enquanto as importações somaram US$ 6,923 bilhões. Mais da metade (55,32%) de tudo que foi comercializado pelas empresas gaúchas foram dos chamados bens intermediários, como alimentos e bebidas, insumos industriais, peças e acessórios.
Entre os produtos que mais trouxeram dólares ao Estado estão soja e derivados, fumo, calçados, miudezas de frango, carne suína congelada, óleo diesel, máquinas agrícolas e móveis. Já as vendas de outros itens como combustíveis diversos, cabos de poliésteres e ainda produtos químicos foram as que mais aumentaram do ano passado para este ano. Os Estados Unidos continuam sendo os maiores compradores de produtos gaúchos, seguidos pela China, Argentina, Rússia, Holanda e Alemanha. Já o Mercosul, especialmente Argentina e a África (sobretudo Argélia e Nigéria) engrossam a lista dos principais clientes de de produtos do Rio Grande do Sul.

Aluno a distância vai melhor no Enade
Em 7 de 13 áreas onde comparação é possível no ensino superior, alunos de curso a distância superam demais estudantes. Levantamento do exame nacional mostra que vantagem nos primeiros anos de curso é ainda maior: 9 entre 13 áreas de ensino

A educação a distância, no Brasil, ainda é vista com desconfiança por boa parte da sociedade. Os primeiros resultados no Enade (exame do MEC que avalia o ensino superior) dos alunos que ingressaram em cursos superiores com essa modalidade de ensino, no entanto, mostram que, na maioria das áreas, eles estão se saindo melhor do que os estudantes que fazem o mesmo curso, mas da maneira tradicional. Pela primeira vez desde a criação do Enade (2004), o Inep (órgão de avaliação e pesquisa do MEC) comparou o desempenho dos alunos dos mesmos cursos nas modalidades a distância e presencial. Em sete das 13 áreas onde essa comparação é possível, alunos da modalidade a distância se saíram melhores do que os demais. Quando a análise é feita apenas levando em conta os alunos que ainda estão na fase inicial do curso -o Enade permite separar o desempenho de ingressantes e concluintes-, o quadro é ainda mais favorável ao ensino a distância: em nove das 13 áreas o resultado foi melhor. Nesses casos, turismo e ciências sociais apresentaram a maior vantagem favorável aos cursos a distância. Geografia e história foram os cursos em que o ensino presencial apresentou melhor desempenho. A análise só dos concluintes ainda é limitada porque apenas quatro áreas de nível superior -administração, formação de professores, matemática e pedagogia- já têm concluintes em número suficiente para que seja tirada uma média e comparada com a dos demais. Entre os concluintes, o melhor desempenho para estudantes a distância foi verificado em administração e matemática, enquanto em pedagogia e formação de professores o resultado foi inverso. Apesar de bem aceita em outros países, a educação a distância -em que a maior parte do curso não é realizada em sala de aula, com um professor- ainda não deslanchou no Brasil.

Quando a Lei de Diretrizes e Bases da Educação, de 1996, sinalizou o incentivo dessa modalidade -regulamentada dois anos depois pelo governo federal- alguns especialistas esperavam um crescimento acelerado, afinal, o Brasil tinha -e ainda tem- uma imensa população sem nível superior espalhada por um território vasto. Não foi isso, porém, o que aconteceu. Segundo o último Censo da Educação Superior do MEC, relativo a 2005, havia apenas 115 mil alunos matriculados em cursos de graduação a distância -o total de universitários foi de 4,5 milhões. O censo mostra que os cursos despertam pouco interesse. Em 2005, foram oferecidas 423 mil vagas, mas apenas 234 mil estudantes se inscreveram em processos seletivos e, desses, somente 127 mil efetivamente ingressaram nos cursos. Fogo cruzado - "Apesar das inúmeras experiências bem-sucedidas em outros países, o ensino a distância continua sob fogo cruzado no Brasil, com o argumento de que vai piorar a qualidade. Alguns até reconhecem o seu efeito democratizante, mas temem que traga ainda mais dificuldades a um sistema educacional com problemas. Os dois últimos Enades, no entanto, mostram que este temor é injustificado", avalia o diretor de Estatísticas e Avaliação da Educação Superior, Dilvo Ristoff. A educação a distância é uma das principais apostas do Ministério da Educação na área de formação de professores. Inspirado num programa iniciado há seis anos pelo governo do Rio, o MEC criou a UAB (Universidade Aberta do Brasil), que funcionará como um consórcio formado por universidades e centros federais que oferecerão cursos a distância. O secretário de Educação a Distância do MEC, Carlos Eduardo Bielschowsky, diz que o foco na formação de professores nos primeiros cursos oferecidos pela UAB acontece não por uma limitação do curso a distância, mas sim para atender a uma demanda não atendida. "É possível estender a outras áreas, desde que não se abra mão da qualidade."
FONTE: FOLHA DE SÃO PAULO

Unopar formou primeiros profissionais em Santiago
Há poucos dias assisti a primeira formatura da Unopar em Santiago. O auditório do colégio Medianeira ficou lotado para prestigiar os formandos de Tecnologia em Administração, Marketing e Turismo. Os cursos têm o reconhecimento do MEC e tiveram conceito "Muito Bom" no Enade. A avaliação é a mesma para universidades virtuais e presenciais. E aí, ainda resta alguma dúvida sobre a qualidade dos cursos oferecidos pela Unopar? São mais de 120 mil alunos matriculados em todo o país, em 400 municípios. E a tendência é crescer mais, pelos diferenciais que oferece. É a única que oferece aulas on-line, com a participação direta do professor e biblioteca digital com milhares de livros.

Se Você Está Desanimado .... (como eu, hoje)

Conheça um homem que Faliu aos 31 anos
Perdeu as eleições para Deputado Estadual aos 32 anos
Faliu novamente aos 34 anos
Perdeu novamente para a Assembléia Estadual aos 35
Perdeu para o congresso aos 36
Perdeu para a campanha presidencial aos 38
Perdeu eleições para Deputado Federal aos 43
Perdeu novamente para Deputado Estadual aos 46
Perdeu novamente para Deputado Federal aos 48
Perdeu as eleições do Senado aos 55 anos
Perdeu a campanha de Vice-Presidente aos 56
Novamente perdeu para Senador aos 58
Aos 60 anos elegeu-se Presidente dos Estados Unidos da América.

Seu Nome: Abraham Lincon

O cliente levado a sério
ANNE FIELD/ Harvard Business Review

Muitos executivos e gestores estimulam seus funcionários a colocarem o cliente no centro de tudo o que fazem. Apesar de toda a paixão e convicção de suas palavras, o verdadeiro foco no consumidor permanece na teoria.- É fácil as empresas acabarem focadas em seu interior, preocuparem-se com suas próprias atividades e não com a situação de seus clientes. Acham que estão priorizando o consumidor, mas não estão - diz Rita Gunther McGrath, professora de gestão na Universidade de Columbia.Rita cita um fabricante de materiais industriais cujos gestores se consideravam muito centrados no cliente em função de seus altos padrões de qualidade. O problema é que a definição de alta qualidade era tão limitada que omitia como os clientes de fato usavam o produto. A companhia embalava o material em caixas de 50 libras (22,6 quilos), mas os clientes na maioria das vezes precisavam de apenas 30 libras (18,6 quilos). O produto estragava quando exposto ao ar, por isso o excedente acabava no lixo. Os gestores só perceberam o erro quando abandonaram suas presunções e passaram um tempo em campo, observando os clientes em ação. Assim, a empresa passou a comercializar caixas menores - aumentando a satisfação do consumidor e as vendas. Então, o que líderes podem fazer para tornar o foco no consumidor uma realidade em suas organizações? Em primeiro lugar, precisam demonstrar comprometimento genuíno com o cliente - a mudança real começa de cima. Depois, fazer com que todos os empregados entendam o que está em jogo e permitir que lidem com as necessidades dos consumidores de forma pró-ativa. Além disso, devem garantir que suas organizações reconheçam e premiem as ações focadas no consumidor desenvolvidas pelos empregados. Finalmente, devem estabelecer sistemas para repassar as percepções dos consumidores entre os empregados e até o topo da organização.

Comprometimento genuíno
Quando os funcionários vêem que os líderes - de supervisores diretos a executivos - estão comprometidos em manter o cliente em primeiro plano, é mais provável que também sigam o mesmo foco. Para cultivar esse comprometimento em sua organização e torná-lo visível, uma alternativa é determinar que a equipe executiva autorize seus subordinados a terem contato regular com os consumidores. Rita cita o exemplo do chefe da divisão de cartões de crédito de uma grande companhia de serviços financeiros. Ele pediu que os empregados relatassem na reunião mensal do grupo pelo menos uma lição que haviam aprendido de um consumidor recentemente, conta Rita:- Não foram necessárias muitas reuniões para que as pessoas percebessem como ele estava levando isso a sério e para que essa idéia se espalhasse por toda a companhia.Outra abordagem é feita por empresas de bens de consumo. Essas organizações determinam que gestores-sêniores passem pelo menos um dia inteiro por mês em um supermercado para testemunhar como clientes interagem com seus produtos, conta Rita. Mas isso não significa que gestores-sêniores precisem gastar vários dias ao ano em campo, pondera Jonathan M. Tisch, presidente e executivo-chefe da rede de hotéis Loews, com sede em Nova York. As mensagens sobre o comprometimento devem ser claras, para que ninguém tenha dúvida sobre as prioridades da organização.- Os gestores-sêniores não podem ficar em campo o tempo inteiro. Eles precisam garantir que todos na organização comprem a idéia e que o foco no cliente se torne prioridade e realidade - afirma o executivo. Tisch promove reuniões coletivas e usa a intranet da companhia para se comunicar com os funcionários, mas ressalta que a melhor maneira de explicar a importância de priorizar o consumidor é por meio de canais mais pessoais e diretos:- Diversas vezes ao ano, membros do departamento de recursos humanos ministram aulas para os funcionários. Nessas aulas, eles definem claramente as expectativas em relação aos serviços e enfatizam como é complicado alcançar essas expectativas, porque nosso cliente é sofisticado.

Entenda o que está em jogo
Como destacou Tisch, para conseguir o apoio dos empregados, é preciso que eles compreendam o que está em jogo. Cada funcionário precisa entender como seu desempenho afeta o cliente e a empresa.- As pessoas deveriam perceber a ligação entre o que fazem e os resultados em longo prazo - ressalta W. Earl Sasser Jr., professor da Harvard Business School.Para deixar isso claro, use uma linguagem que o empregado entenda. Por exemplo, o presidente de uma revendedora de carros calculou o chamado lifetime value (lucro estimado que um cliente pode gerar para a empresa ao longo da sua vida útil) médio de um cliente em US$ 332 mil e insistiu que os empregados tivessem esse número em mente durante cada interação com o consumidor. Por quê? Dessa forma, os empregados puderam entender o potencial custo de não buscar o seu melhor até nas ações que pareciam mais insignificantes.- Perceberam isso quando um cliente chegou para uma troca de óleo. Se não fornecessem o melhor serviço, colocariam US$ 332 mil em risco - diz Sasser.Engajados em soluções Se os empregados sentem que têm poderes reais para resolver problemas e recebem as ferramentas necessárias para agir, é mais provável que priorizar o cliente se torne parte integral de sua rotina. Além disso, a chance é de que sejam funcionários mais felizes, produtivos e valiosos.Trata-se do que Sasser chama cadeia de serviços e lucro, que associa a satisfação do cliente a lucratividade e crescimento. Pesquisa conduzida por Sasser e seus colegas revelou que trabalhadores se sentem mais realizados quando têm autoridade para resolver os problemas dos clientes. A satisfação dos empregados leva à lealdade, o que, por sua vez, aumenta a produtividade - substituir empregados experientes é caro. A produtividade aumenta o valor, o valor leva à satisfação do consumidor, que leva à lealdade, que, finalmente, aumenta o lucro e estimula o crescimento.Veja-se o caso da MBNA, companhia de cartão de crédito que recentemente se fundiu com o Bank of America. Nos anos 80, conta Sasser, o executivo-chefe da MBNA fez duas descobertas: levava-se cinco anos, em média, para recuperar o investimento de atrair novos clientes e a lealdade do consumidor era de apenas quatro anos. Por isso, ele pediu a ajuda de empregados para encontrar a causa da deserção dos clientes. Ao entrevistar clientes que haviam cancelado cartões, os empregados ouviram uma série de reclamações, como dificuldades em resolver problemas com tarifas contestadas ou conseguir que o limite do cartão aumentasse. Em conjunto, eles pensaram em formas de lidar com essas questões, aumentando a satisfação e a retenção dos clientes. O processo de encontrar soluções para o consumidor incentivou o comprometimento desses empregados. Além de aumentar a retenção de empregados, a medida ajudou a segurar clientes.

Bancários protestam contra venda do Banrisul
Os bancários definiram a estratégia e as reivindicações para a campanha salarial de 2007 e aprovaram mobilização contra a venda de ações do Banrisul. Na terça, dia 1º de agosto, quando está previsto o leilão dos papéis, a categoria se une em um ato de protesto em frente à Bolsa de Valores na capital paulista, com presença de bancários dos setores público e privado. Conforme o presidente do Sindicato dos Bancários de Porto Alegre e Região (SindBancários), Juberlei Baes Bacelo, a luta contra a privatização de bancos estaduais - os escassos que ainda subsistem, é causa comum. – A venda de ações é o primeiro passo para a privatização e experiências em outros Estados mostram que as instituições adotaram a lógica do lucro e afastaram-se das comunidades e de seu papel de indutor do desenvolvimento regional – preveniu Bacelo.
FONTE: ZERO HORA / 30/07/2007
Começou....e demorou... Sou favorável a privatização, até porque não entendo para que um Estado precisa ter um banco. No que depender de mim, já vai tarde.

Aparências que enganam
Nesse palco do absurdo que é o mundo, a maior parte dos comportamentos não passam de encenações. Afinal, o que vale são as aparências e não as essências; o modo como se fala e não o que se fala, a simulação do que se sente e não o que se sente. Vale parecer religioso, patriota, bom pai de família, culto, sábio, vitorioso, ético. O que importa é ter e não ser. E nas contínuas tragédias e comédias da vida vence o melhor ator, sendo que nada garante mais sucesso do que ser politicamente correto, bajulador, sorridente, pois essas são as "qualidades" capazes de granjear aplausos, conquistar mentes, aquecer corações. Para Thomas Hobbes, o grande filósofo político inglês, "para todo homem, outro homem é um concorrente, como ele ávido de poder sob todas as suas formas". Concorrência, desconfiança recíproca, avidez de gloria ou de fama, têm por resultado a guerra perpétua de ‘cada um contra cada um’, de todos contra todos. Guerra, isto é, não só ‘o fato atual de bater-se, mas a vontade averiguada de bater-se, enquanto existe tal vontade, há guerra e não paz, e o homem é um lobo para o homem: homo homini lupus.

Dito isso, o fato que descobri recentemente mudará os rumos políticos de um pequeno município da região. O lobo, em pele de cordeiro, está para ser desmascarado. E de nada valerá o dinheiro, pois para algumas pessoas, dignidade e respeito ainda vale mais que esse vil metal.

Entrevista com Marcos Cavalcanti, especialista em gestão de conhecimento publicada em Zero Hora, em 5 de julho de 2007.
Vale a pena analisar...boa leitura!!!
Equação para dividir conhecimentos
Membro do Novo Clube de Paris, que discute temas como gestão na era do conhecimento, Marcos Cavalcanti esteve em Porto Alegre na terça-feira para falar sobre o assunto durante a oitava edição do Congresso Internacional da Qualidade para a Competitividade.Doutor em informática pela Universidade de Paris e coordenador do Centro de Referência em Inteligência Empresarial, ligado à Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) Cavalcanti é autor de obras e artigos sobre o tema. Abaixo, leia os principais trechos da entrevista que concedeu a Zero Hora:
Zero Hora - A gestão do conhecimento é uma área pouco ou nada trabalhada pelas empresas. Por quê?
Marcos Cavalcanti - Embora várias empresas já tenham trabalhos nesta área, com pessoas para cuidar desses assuntos, como a Petrobras e a Embratel, a maioria ainda ignora o assunto. Existe um estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, mostrando que, em 2000, cerca de 55% da riqueza criada no mundo o foi pelo conhecimento, e 45% se dividiam entre terra, capital, trabalho, energia e matéria-prima. Esses cinco fatores são os que a gente chama de fatores de produção, ou seja, aquelas coisas de que sempre se precisou fazer uso para produzir riqueza. Até hoje, sempre aprendemos a gerenciar apenas esses fatores. E a lógica dessa gestão não funciona na economia do conhecimento. Por exemplo, se eu tiver R$ 50 na minha conta bancária e compartilhar esse dinheiro com alguém, essa pessoa vai ficar R$ 25 mais rica, e eu vou ficar R$ 25 mais pobre. Se eu compartilhar capital, eu empobreço, mas o fato de contar para os outros tudo o que sei sobre um assunto não me torna mais pobre de conhecimento. Pelo contrário. Se boa parte das empresas não entender isso, vai acabar não conseguindo competir.
ZH - Com que setor ou área, geralmente, fica a responsabilidade sobre a gestão do conhecimento?
Cavalcanti - Essa é uma área multidisciplinar. Para fazer a gestão do conhecimento, a gente olha quatro dimensões: primeiro para o ambiente de negócios, onde preciso ter informações sobre leis que podem modificar o meu negócio. O segundo é o capital estrutural, são os processos, as maneiras, a marca, a patente. São propriedades da organização, que (delas) pode fazer uso a hora que quiser. O terceiro capital do conhecimento é o capital humano, que são as pessoas. E o quarto capital é o de relacionamento, ou seja, a rede de relacionamentos que a empresa consegue estabelecer. Então, na gestão do conhecimento, você tem de ter gente da área recursos humanos, da área de tecnologia, pessoas com visão estratégica que conheçam o negócio. O profissional que vai atuar como gestor de uma empresa na sociedade do conhecimento é uma pessoa que não está sendo formada, hoje, nas escolas de gestão tradicionais. Tanto que criamos (na Universidade Federal do Rio de Janeiro) uma pós-graduação em gestão do conhecimento e inteligência empresarial.
ZH - Como se compartilha o conhecimento? É por meio da criação de um banco de dados centralizado com informações relevantes, ao qual várias pessoas tenham acesso?
Cavalcanti - Não, dessa forma você vai apenas criar um portal na sua empresa. Vai pedir para todo mundo colocar informações ali e ninguém vai fazê-lo, porque, se não mexer na cultura e nos valores da empresa, se não valorizar a atitude de compartilhar o conhecimento, ninguém vai aderir. Isso só vai acontecer se for estratégico, se for percebido como importante por todos e se as pessoas sentirem que estão ganhando alguma coisa. A tecnologia é só um meio. ZH - As pessoas, em geral, têm medo de dividir o conhecimento e deixar de ser essenciais na organização. Essa é a maior barreira?Cavalcanti - Exatamente. Costumamos dizer que informação é poder, que ao esconder informações dos outros, as pessoas podem se tornar mais poderosas e usar essas informações em seu próprio favor. Quebrar essa lógica, portanto, onde departamentos e pessoas não se comunicam, não é uma questão fácil. Estamos entrando em um mundo onde é cada vez mais difícil esconder a informação.
ZH - É possível apontar que colaboradores são, em geral, mais resistentes em dividir o conhecimento?
Cavalcanti - Em geral, é a gerência de nível intermediário, porque esse funcionário é o que tem mais a perder. O grande gestor é quem manda e pode dizer o que sabe porque ele não se sente ameaçado. Já quem está no nível intermediário teme perder a posição. E, se as coisas mudarem, será porque o grande gestor foi o patrocinador da troca de cultura. ZH - Pode-se afirmar que, quanto maior a empresa, mais necessário é compartilhar as informações? Cavalcanti - Com certeza. Em uma grande empresa, a informação tende a ser muito dispersa. Na Petrobras, por exemplo, é comum eles me chamaram em três lugares diferentes para falar a mesma coisa, me pagando três vezes pela mesma informação, porque a área de produção tem uma pessoa específica, e área de abastecimento tem outra, que não fala com a área de distribuição, e as informações não circulam dentro da empresa. É como se fossem armazenadas muitas coisas, como produtos agrícolas em silos. Em uma grande empresa, há muitos conhecimentos escondidos e isso é uma riqueza não-utilizada.
ZH - Para iniciar um trabalho de gestão do conhecimento, é preciso investimento ou se pode dar os primeiros passos sem desembolsar recurso algum?
Cavalcanti - O fundamental é investir em pessoas. Portanto, você não precisa, necessariamente, gastar dinheiro. Precisa apenas ter as pessoas certas e uma metodologia adequada. Pode fazer muita coisa mesmo sem comprar computador. Normalmente, as pessoas querem logo comprar um software e resolver tudo. Não é um investimento desse tipo que vai mudar a cara da empresa. O que vai funcionar é ter as pessoas certas, com a visão adequada e a metodologia que funcione.
ZH - A gestão do conhecimento é uma área pouco ou nada trabalhada pelas empresas. Por quê?
Marcos Cavalcanti - Embora várias empresas já tenham trabalhos nesta área, com pessoas para cuidar desses assuntos, como a Petrobras e a Embratel, a maioria ainda ignora o assunto. Existe um estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, mostrando que, em 2000, cerca de 55% da riqueza criada no mundo o foi pelo conhecimento, e 45% se dividiam entre terra, capital, trabalho, energia e matéria-prima. Esses cinco fatores são os que a gente chama de fatores de produção, ou seja, aquelas coisas de que sempre se precisou fazer uso para produzir riqueza. Até hoje, sempre aprendemos a gerenciar apenas esses fatores. E a lógica dessa gestão não funciona na economia do conhecimento. Por exemplo, se eu tiver R$ 50 na minha conta bancária e compartilhar esse dinheiro com alguém, essa pessoa vai ficar R$ 25 mais rica, e eu vou ficar R$ 25 mais pobre. Se eu compartilhar capital, eu empobreço, mas o fato de contar para os outros tudo o que sei sobre um assunto não me torna mais pobre de conhecimento. Pelo contrário. Se boa parte das empresas não entender isso, vai acabar não conseguindo competir.
ZH - Com que setor ou área, geralmente, fica a responsabilidade sobre a gestão do conhecimento?
Cavalcanti - Essa é uma área multidisciplinar. Para fazer a gestão do conhecimento, a gente olha quatro dimensões: primeiro para o ambiente de negócios, onde preciso ter informações sobre leis que podem modificar o meu negócio. O segundo é o capital estrutural, são os processos, as maneiras, a marca, a patente. São propriedades da organização, que (delas) pode fazer uso a hora que quiser. O terceiro capital do conhecimento é o capital humano, que são as pessoas. E o quarto capital é o de relacionamento, ou seja, a rede de relacionamentos que a empresa consegue estabelecer. Então, na gestão do conhecimento, você tem de ter gente da área recursos humanos, da área de tecnologia, pessoas com visão estratégica que conheçam o negócio. O profissional que vai atuar como gestor de uma empresa na sociedade do conhecimento é uma pessoa que não está sendo formada, hoje, nas escolas de gestão tradicionais. Tanto que criamos (na Universidade Federal do Rio de Janeiro) uma pós-graduação em gestão do conhecimento e inteligência empresarial.
ZH - Como se compartilha o conhecimento? É por meio da criação de um banco de dados centralizado com informações relevantes, ao qual várias pessoas tenham acesso?
Cavalcanti - Não, dessa forma você vai apenas criar um portal na sua empresa. Vai pedir para todo mundo colocar informações ali e ninguém vai fazê-lo, porque, se não mexer na cultura e nos valores da empresa, se não valorizar a atitude de compartilhar o conhecimento, ninguém vai aderir. Isso só vai acontecer se for estratégico, se for percebido como importante por todos e se as pessoas sentirem que estão ganhando alguma coisa. A tecnologia é só um meio.
ZH - As pessoas, em geral, têm medo de dividir o conhecimento e deixar de ser essenciais na organização. Essa é a maior barreira?
Cavalcanti - Exatamente. Costumamos dizer que informação é poder, que ao esconder informações dos outros, as pessoas podem se tornar mais poderosas e usar essas informações em seu próprio favor. Quebrar essa lógica, portanto, onde departamentos e pessoas não se comunicam, não é uma questão fácil. Estamos entrando em um mundo onde é cada vez mais difícil esconder a informação.
ZH - É possível apontar que colaboradores são, em geral, mais resistentes em dividir o conhecimento?
Cavalcanti - Em geral, é a gerência de nível intermediário, porque esse funcionário é o que tem mais a perder. O grande gestor é quem manda e pode dizer o que sabe porque ele não se sente ameaçado. Já quem está no nível intermediário teme perder a posição. E, se as coisas mudarem, será porque o grande gestor foi o patrocinador da troca de cultura. ZH - Pode-se afirmar que, quanto maior a empresa, mais necessário é compartilhar as informações? Cavalcanti - Com certeza. Em uma grande empresa, a informação tende a ser muito dispersa. Na Petrobras, por exemplo, é comum eles me chamaram em três lugares diferentes para falar a mesma coisa, me pagando três vezes pela mesma informação, porque a área de produção tem uma pessoa específica, e área de abastecimento tem outra, que não fala com a área de distribuição, e as informações não circulam dentro da empresa. É como se fossem armazenadas muitas coisas, como produtos agrícolas em silos. Em uma grande empresa, há muitos conhecimentos escondidos e isso é uma riqueza não-utilizada.
ZH - Para iniciar um trabalho de gestão do conhecimento, é preciso investimento ou se pode dar os primeiros passos sem desembolsar recurso algum?
Cavalcanti - O fundamental é investir em pessoas. Portanto, você não precisa, necessariamente, gastar dinheiro. Precisa apenas ter as pessoas certas e uma metodologia adequada. Pode fazer muita coisa mesmo sem comprar computador. Normalmente, as pessoas querem logo comprar um software e resolver tudo. Não é um investimento desse tipo que vai mudar a cara da empresa. O que vai funcionar é ter as pessoas certas, com a visão adequada e a metodologia que funcione.
ZH - A gestão do conhecimento é uma área pouco ou nada trabalhada pelas empresas. Por quê?
Marcos Cavalcanti - Embora várias empresas já tenham trabalhos nesta área, com pessoas para cuidar desses assuntos, como a Petrobras e a Embratel, a maioria ainda ignora o assunto. Existe um estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, mostrando que, em 2000, cerca de 55% da riqueza criada no mundo o foi pelo conhecimento, e 45% se dividiam entre terra, capital, trabalho, energia e matéria-prima. Esses cinco fatores são os que a gente chama de fatores de produção, ou seja, aquelas coisas de que sempre se precisou fazer uso para produzir riqueza. Até hoje, sempre aprendemos a gerenciar apenas esses fatores. E a lógica dessa gestão não funciona na economia do conhecimento. Por exemplo, se eu tiver R$ 50 na minha conta bancária e compartilhar esse dinheiro com alguém, essa pessoa vai ficar R$ 25 mais rica, e eu vou ficar R$ 25 mais pobre. Se eu compartilhar capital, eu empobreço, mas o fato de contar para os outros tudo o que sei sobre um assunto não me torna mais pobre de conhecimento. Pelo contrário. Se boa parte das empresas não entender isso, vai acabar não conseguindo competir.
ZH - Com que setor ou área, geralmente, fica a responsabilidade sobre a gestão do conhecimento?
Cavalcanti - Essa é uma área multidisciplinar. Para fazer a gestão do conhecimento, a gente olha quatro dimensões: primeiro para o ambiente de negócios, onde preciso ter informações sobre leis que podem modificar o meu negócio. O segundo é o capital estrutural, são os processos, as maneiras, a marca, a patente. São propriedades da organização, que (delas) pode fazer uso a hora que quiser. O terceiro capital do conhecimento é o capital humano, que são as pessoas. E o quarto capital é o de relacionamento, ou seja, a rede de relacionamentos que a empresa consegue estabelecer. Então, na gestão do conhecimento, você tem de ter gente da área recursos humanos, da área de tecnologia, pessoas com visão estratégica que conheçam o negócio. O profissional que vai atuar como gestor de uma empresa na sociedade do conhecimento é uma pessoa que não está sendo formada, hoje, nas escolas de gestão tradicionais. Tanto que criamos (na Universidade Federal do Rio de Janeiro) uma pós-graduação em gestão do conhecimento e inteligência empresarial.
ZH - Como se compartilha o conhecimento? É por meio da criação de um banco de dados centralizado com informações relevantes, ao qual várias pessoas tenham acesso?
Cavalcanti - Não, dessa forma você vai apenas criar um portal na sua empresa. Vai pedir para todo mundo colocar informações ali e ninguém vai fazê-lo, porque, se não mexer na cultura e nos valores da empresa, se não valorizar a atitude de compartilhar o conhecimento, ninguém vai aderir. Isso só vai acontecer se for estratégico, se for percebido como importante por todos e se as pessoas sentirem que estão ganhando alguma coisa. A tecnologia é só um meio.
ZH - As pessoas, em geral, têm medo de dividir o conhecimento e deixar de ser essenciais na organização. Essa é a maior barreira?
Cavalcanti - Exatamente. Costumamos dizer que informação é poder, que ao esconder informações dos outros, as pessoas podem se tornar mais poderosas e usar essas informações em seu próprio favor. Quebrar essa lógica, portanto, onde departamentos e pessoas não se comunicam, não é uma questão fácil. Estamos entrando em um mundo onde é cada vez mais difícil esconder a informação.
ZH - É possível apontar que colaboradores são, em geral, mais resistentes em dividir o conhecimento?
Cavalcanti - Em geral, é a gerência de nível intermediário, porque esse funcionário é o que tem mais a perder. O grande gestor é quem manda e pode dizer o que sabe porque ele não se sente ameaçado. Já quem está no nível intermediário teme perder a posição. E, se as coisas mudarem, será porque o grande gestor foi o patrocinador da troca de cultura. ZH - Pode-se afirmar que, quanto maior a empresa, mais necessário é compartilhar as informações? Cavalcanti - Com certeza. Em uma grande empresa, a informação tende a ser muito dispersa. Na Petrobras, por exemplo, é comum eles me chamaram em três lugares diferentes para falar a mesma coisa, me pagando três vezes pela mesma informação, porque a área de produção tem uma pessoa específica, e área de abastecimento tem outra, que não fala com a área de distribuição, e as informações não circulam dentro da empresa. É como se fossem armazenadas muitas coisas, como produtos agrícolas em silos. Em uma grande empresa, há muitos conhecimentos escondidos e isso é uma riqueza não-utilizada.
ZH - Para iniciar um trabalho de gestão do conhecimento, é preciso investimento ou se pode dar os primeiros passos sem desembolsar recurso algum?
Cavalcanti - O fundamental é investir em pessoas. Portanto, você não precisa, necessariamente, gastar dinheiro. Precisa apenas ter as pessoas certas e uma metodologia adequada. Pode fazer muita coisa mesmo sem comprar computador. Normalmente, as pessoas querem logo comprar um software e resolver tudo. Não é um investimento desse tipo que vai mudar a cara da empresa. O que vai funcionar é ter as pessoas certas, com a visão adequada e a metodologia que funcione.

Relaxa e goza
Estava escrito que mais ou menos dia outra grande tragédia aérea iria atingir os brasileiros, tal o descaso deste governo que está aí, que vangloria-se de ter acabado com a miséria distribuindo esmolas a uma cambada de vagabundos que deixa de trabalhar para sobreviver com pouco mais de 40 reais do Bolsa Família. Desde o acidente da Gol, no ano passado, que controladores e imprensa vêm avisando que nossos aeroportos estão ultrapassados (salvo o Salgado Filho e alguns do Nordeste). E o que os cupinchas do presidente fazem? Botam a culpa nos controladores aéreos e nos mandam relaxar e gozar. Já que o Lula mandou entregar para pousos e decolagens uma pista inacabada em Congonhas, por que não convidou seus ministros para um teste-drive? Ao invés de vaias, hoje os brasileiros o estariam aplaudindo.
Tragédia gaúcha
O Rio Grande vestiu-se de luto para chorar seus mortos, entre eles o deputado federal Júlio Redecker e o ex-presidente do Inter, Paulo Rogério Amoretty. A tragédia só não foi maior porque o time do Grêmio, que ia jogar em Goiânia, trocou de planos e viajou direto a Brasília, sem passar por São Paulo. A dúvida agora é qual desculpa o governo vai dar para mais essa tragédia. Culpar controladores desta vez não cola. Se alguém alegar falha mecânica, o caso deve ser resolvido pelos gaúchos e me prontifico a ajudar. Meia dúzia de rabos-de-tatus e alguns facões são suficientes para ajustar o que não está funcionando lá no Palácio do Planalto. Eu me prontifico a correr um deles até Garanhuns, em Pernambuco.

Semana cheia
Depois de quatro dias de muito trabalho em Capão do Cipó, visitando os vencedores dos Melhores do Ano, tudo recomeça aqui na redação já nesta madrugada de segunda-feira, pois acordei as 5h20min e vim pra cá, olhar os jornais de final de semana, pois não tive acesso a eles no sábado e domingo. Ademais, preciso voltar a ler alguns livros sobre Administração e Marketing (on line), pois as aulas recomeçam na semana q vem e preciso estar atualizado.
Até daqui a pouco!

Em Direção a Cipó
Logo depois de meio dia estarei indo para Capão do Cipó, onde devo parmanecer até domingo. Irei visitar os vencedores do prêmio Os Melhores do Ano, festa que acontecerá no dia 25 de agosto, no Clube União Santiaguense, premiando aqueles que foram destaque em suas áreas no último ano. A maior atração do evento, sem dúvidas, é a presença do Cantor Giliard, astro da música brasileira na década de 80 e 90, com sucessos como Aquela Nuvem, Pouco a Pouco, Festa dos Insetos, e tantas outras. Por ora, era isso.

Jaguari ensina a fazer vinho
Um importante passo pra o desenvolvimento regional será dado hoje a tarde, 10 julho, durante a inauguração do Centro de Enologia, que tornará a Terra das Belezas Naturais num centro de referência nacional na produção de vinhos. O empreendimento, que funcionará no Centro Tecnológico do Chapadão, teve investimentos de quase 2 milhões de reais, graças a parceria entre Prefeitura de Jaguari e URI.
Ivo de olho no álcool
O crescimento do mercado de álcool vai demandar a instalação de 73 novas destilarias no país, segundo estudo elaborado pelas indústrias de base, que estima que o mercado de álcool deverá crescer mais de 82% nos próximos anos, acrescentando outros 12 bilhões de litros de álcool ao consumo atual de 14,5 bilhões de litros. De olhos bem abertos, o prefeito Ivo Patias, de Jaguari, antecipou e encaminhou projeto ao Governo Federal buscando uma destas destilarias para sua cidade. Se vai conseguir, ninguém sabe, mas nunca ninguém poderá acusá-lo de não ter tentado.

Esse espaço destina-se a abordar fatos políticos de Santiago e região, com ênfase para o que acontece no dia-a-dia dessas comunidades. As postagens são de responsabilidade do autor deste blog e sugestões são bem-vindas, através de e-mail.